包总-公司介绍~1.mp372:41来自体育欣声
百灵鸟品牌
鹰和鹰品牌
嘉宾介绍：
包世宏：泉眼体育运营副总裁
公司介绍：
泉眼体育：深圳市泉眼体育产业投资集团注册资本10亿，位于中国经济特区深圳市高新技术产业园区，是一家致力于 “互联网＋体育” 领域的创新互联网企业。集团旨在以自营及共享经济思维创新发展体育产业链。
泉眼体育，大家并不熟悉，但其旗下品牌的“百灵鸟”和“鹰和鹰”却有着广泛的知名度。成立时间并不长的泉眼体育致力于构建一个集场馆管理、专业培训、赛事和个人运动健康管理等多个功能于一身的智能体育运动生态系统。
作为全国最具实力和规模的体育产业投资集团。围绕体育互联网、场馆经营、体育制造、体育教育文化、运动健康等领域进行产业布局。旗下拥有子公司泉眼科技公司、泉眼场馆运营公司、泉眼体育制造公司、泉眼体育学院、泉眼运动健康公司等业务主体企业。
百灵鸟品牌
访谈背景：
泉眼体育，国内最大的民营体育场馆运营商，最高峰时全国拥有超过600家场馆，员工将近2000人。但随着体育热潮的退去，泉眼体育近一年不断传出场馆退租和工资拖欠的负面新闻。本期节目专访泉眼体育运营副总裁，给大家介绍一下泉眼体育的现状、出现的问题。
访谈内容
一、嘉宾介绍
欣声：体育欣声的听众朋友，大家好，我是周欣。今天很高兴我们邀请到了泉眼体育，也就是“百灵鸟”以及“鹰和鹰”两个品牌的运营副总裁，包世宏包总一起来聊一下关于百灵鸟的发展、碰到的一些问题，包括我们在场馆运营方面也进行一些探讨。好，欢迎包总。
包总：体育欣声的听众大家好，感谢周总的邀请。
欣声：要说泉眼体育可能有些人不是很清楚，但是要说百灵鸟这个品牌大家应该是非常了解的。包括我们索福德之前一直在说，我们是全国体育圈里头足球细分领域里足球场馆规模最大的，我们的场馆数量是全国最多的。但自从百灵鸟进来这个行业以后，我们就再也不敢说自己是最大的了。因为百灵鸟的场馆数量，在2014、2015、2016这几年扩张得确实太快了，超过我们是非常多了，已经不能说按超过几片来说了，应该是超多少倍来说。但是这个品牌确实这两年给人留下的印象就是负面的新闻又比较多，出现了一些不好的新闻，正好包总来了，也大家介绍一下百灵鸟这两年为什么前期扩张那么快，后面又出现了一些问题。
二、百灵鸟发展出现的问题
包总：这个其实取决于我们最初的对这个行业的判断，因为最初我们在做这个规划的时候，认为这个行业是高度分散的，缺乏一些连锁的品牌，整个服务体验、用户体验都是比较差一点的，这个也是事实。所以基于这个因素，我们可能在一线城市和二线靠前城市去做高速扩张，争取做到区域垄断。在争取到这个地位之后是干什么呢？去做用户服务的体验提升。事实上我们在扩张的初期和中期，对用户体验非常重视，包括对软件硬件服务内容，简单到比如卫生间，很多场馆是根本就不在乎卫生间有没有或是否干净舒服的，而我们对这方面是非常重视的，当然这只是提一个细节。所以说我们可能前期还是速度快了一点。这是第一方面。
第二个是对跨品类经营难度可能低估了，因为最初我们的经营是足、篮、网、羽四大球为主。但事实上应该说低估了部分品类的经营难度。像足球这个品类当然也是周总所在的索福德也是我们的前辈从事的品类。实际上南方北方差异比较大，像我们认为比较好的市场，成都、武汉、南京和东部的市场差异也比较大。这就是地区差异了。我们且不论品类差异了。再比如像室内室外场的差异，也是区别巨大的。这个跨品类经营是一个难度。
第二个就是在管理维度上，虽然我们很早就启用了数据化管理，包括我们说的智能场馆，但是在实施过程中，难度还是大于我们的想象的，这就是管理难度。
第三块也是和行业的发展有一定关系，部分品类在部分区域，在价格上受到一些政府的管控，在和当地的企业合作中，一些产业政策的因素等多方面因素影响。
前期的一个发展基本情况就是这样。
欣声：刚才包总说到了，百灵鸟一直是以场馆为切入，做了非常多的场馆。而且百灵鸟据我了解为了扩张的速度，很多的场馆不是一手的资源，不是从业主、土地方，甚至不是从一手的经营者手里拿到的场馆。所以在这一块，成本应该是支出的会比较多一点，对吧？
包总：这个取决于发展阶段。因为最初我们追求的是速度，因为我们打法是互联网打法，要通过速度来赢得空间，再通过调整空间去提升质量。所以是最初我们选择，并非大家认为的钱多、人傻、速来。因为对每个馆我们会有我们自己的评估，也会我们自己的调研。当然了市面上可能大家说某个馆价格高了，最初我们理性的认为这个钱是我们的溢价，并非傻乎乎的给出去的，是一个战略选择的问题。
欣声：也就是说从自己的财务模型上算是可以实现盈利？
包总：最初我们会认为部分馆我们是能容忍它的亏损，因为它是一个阶段性亏损。我们经常在看财务模型里面，这个馆在第一年养馆期有30%亏损是非常正常的事，第二年应该会回到平衡，第三年会挣钱。这是我们的一个模型，事实上这些馆中间也达到这个数据了。但是不幸的是回到周总讲的问题，这些场馆有些本身经营年限不是很稳定，加上某些业主缺契约精神，比如看到你场馆做的生意不错了，可能自己又想去经营了。而且我们本身又是二房东、三房东，这里面也经历了一些契约精神的大考，也算是测试这个行业的契约精神。
线下场馆
欣声：其实确实场馆运营确实是一个重资产的产业，不光咱们百灵鸟，就说我们索福德在最多的时候全国也只有24个直营的中心，而这24个中心对我们来说资产确实也是挺重的。从我们的数据来看，整个场馆运营的回收周期会比较长。通常像我们的一个足球场回收周期会是在4年，甚至4.5年，快的话可能3.5年，这是我们传统的足球场。我记得有一次我们去参加一个体育的研讨会，体育圈内的一个知名人士，我就不说谁了，作为主持人，他就提问说“你们去投体育的场馆，这是一种违背商业规律的一个重资产的行为，你怎么来看这个事？”当然其实我们是不认为做场馆是不能盈利的，首先肯定不是违背商业规律的一个投资行为。我们有比较清晰的财务模型能够测算它的回报率，其实如果是做长期持有还是能够去盈利的。也想听听包总的想法，百灵鸟前期以场馆来介入，当然我觉得出发点是希望能够迅速的去垄断这个行业，达到一个龙头这样的地位。但如果说一旦达到了这个地位以后，它的盈利确实又是比较低利润的。原来规划中如果实现了这样的步骤以后，你们后面盈利的方向会是从什么样的渠道来获得？
包总：其实我们现在看百灵鸟整个财务数据，当然也不方便给大家看具体的财务数据。看我们自身的财务数据来看，其实百灵鸟目前在经营的馆中90%是盈利的，再往前推半年，70%的馆是盈利的，这是只看单馆。为什么前期我们的压力那么大的原因，可能是和我们本身成本结构有关系。场馆经营的直接成本可能只占我们1/3，我们可能还有也比较大支出是在联网公司特性上的这个支出。因为我们在整个的线上研发、产品这一块做的比较多。当然大家可能从我们APP能看到，前期框架已经搭起来了，知识缺乏一些后期运营而已。这个是线上这一块，第二个是管理成本，因为我们当时是按照3000个馆规模来搭的管理团队，所以这个管理成本发现在500个馆、300个馆的时候会很沉重。这是一个阶段性的问题，这是一个成本结构导致的阶段性亏损。
欣声：也就是说如果说是单纯的场馆运营做得慎重一点的话，整个财务的收支状况应该还是可以接受的。
包总：从单纯的场馆的财务数据的模型来看的话，单馆盈利我们一直认为，而且从目前实践来看，不是一个很难的事情。这个也取决于我们这些年踩过的坑之后的锻炼出来的运营能力。但如果加上比较高的管理成本，比如一个单馆20%的毛利水平去承担50%的管理成本，那是很困难的一件事情。
欣声：管理成本为什么这么高呢？
包总：前面讲的，还是取决于我们之前的发展还是按照一个年度流水50亿、60亿的体量来配置的团队。
欣声：所以你们先按照大体量的预期规模配置了这样的管理的团队？
包总：我们定位应该会在比较短的时间之内完成2000到3000个馆的一个拓展进度，这个时候可能我们管理成本就是一个比较正常的管理成本。在没完成这个进度之前，管理成本确实是高，这也是一个选择性的问题。
其实再补充一点，就场馆单馆盈利本身而言，为什么说一大部分馆我们经营之后，会比之前有大幅提升？这个还是取决于这个馆原先的定位，它自身的经营能力。如果说本身这个馆缺乏一定经营能力，可能在我们有经营能力之后，大幅提升是很正常的。第二个，也有部分馆是在我们经营之后和原场馆持平甚至略低，我们分析过原因，它是原场馆的资源能力。因为这个行业它除了经营能力之后，还有资源能力。
欣声：资源很重要。
包总：对，比如说某些馆可能会有政府补贴，我们在账面看可能多了20万营收，但实际营收可能未必有那么多，其中原因可能大家自己能想出来。对我们来说，职业经理人肯定没有原老板的一些社会关系好，所以实际营收也许没那么高，但这个因素基数比较低，可以忽略不计，大部分馆是可以实现比较大幅度的增长。
欣声：其实刚才包总说到百灵鸟做互联网，鹰和鹰的这个APP。我去过咱们泉眼科技的深圳总部，还有上海总部，确实挺吓人的，深圳那边大概有100多线上的开发团队，在上海这边还有个小100人，知道这些互联网开发的技术人员，它的人力成本是非常高的，所以当时这笔成本我粗算一下都挺吓人的。这块能不能讲一讲，当时咱们是怎么来考虑的，现在还在延续这个吗？
包总：其实200人的开发团队放在互联网公司，可能算是一个小团队，因为这也是看到整个体育市场的容量，实际上在中国整个日常一个月有2到3次锻炼的人，差不多有5亿多人次，我们认为这个人数其实很庞大，而这个行业是缺乏一个体育类的APP的。所以这是我们看到市场前景，我们尝试过订场，尝试过体育商城、体育社交、直播，包括一些约球、约赛这种社交形式，我们在APP上线之后也尝试过很多种我们常见的玩法，甚至包括拼多多的拼货模式，这个我们也尝试着去做。所以这个团队主要是为2000万用户来搭建的这样一团队，这是一个最初的出发点。
欣声：当时我记得好像咱们鹰和鹰提出过一个口号，线下成为你们一个导流的渠道，最终是在线上实现一些盈利的一种转化能力。其实我们也做过这样的一些事情，当时确实互联网加的这个概念非常非常的火，我们也大概有十几个人的研发团队，当然这个规模说很小。但是这样的一个技术研发团队，其实是给我们自己做了很多的东西，刚才说到的视频直播系统，有我们自己的定场的软件、APP，包括赛事的管理的APP。想法可能都是一样的，基于自己有这么多客户而去做这个事儿。包括在2015、2016年的时候，因为我们也有自己的场馆，所以有很多的做线上互联网的做APP这些企业，各种各样的APP，有赛事管理的、有社群的、有约球的、有定场的，各种各样的都来找过我们合作，实际上我们当时也都采用了一种拒绝的态度，最后包括百灵鸟做的这个APP，包括我们索福德做的这个，包括那些找我们来合作的，到现在真的是没有看到一家成功的。百灵鸟内部你们在探讨这个问题的时候，有没有下过一个定论？这个东西它未来的发展还有潜力吗？你们的定位它现在还会是成为你们的一个发展方向吗？
包总：应该说体育互联网化趋势应该不会变，当然从线下往线上导流是争议比较多的，因为我们知道最大流量在线上，虽然线上流量越来越贵。因为本身我是做互联网出身的，我认为我们产品的定位没有问题，但是运营上是出了一些方向性的选择问题。我们产品开发功能非常强大，功能非常全，包括我们和动网去比，和聚动力去比，和这个行业里面的订场软件算做得不错的去比较。因为其实百灵鸟也从这上来开始的，最早是同行，也是相互比较熟悉的，整个研发团队大家都比较熟悉。后来百灵鸟从工具化软件去往这个平台软件去转，也因为从工具化往平台划转的过程中，出现了大量的人员增加，也在开发功能。当时我们同时并线在开发3到4个功能，一般就是互联公司可能小团队会排优先级，排开发计划。比如这个月我完成什么功能，下个月开发什么新功能，而我们同时在并线做3到4个功能，所以说导致人在短期比较多一点，这是第一个。第二块虽然是趋势，但是这个路确实比较漫长，因为做软件容易，开发容易，运营是很困难的，需要周期，需要用户积累数据，也就这是我们从线下往线上导流，只是我们其中一个途径，并非说拿馆只是为了说把用户倒到线上去，因为这个事对我们来说是得不偿失，按照获客成本现在线上一个交易用户大概80到100块的获客成本，如果说我们一个馆一年，才获取200个、300个用户，我花这个钱去养个馆没必要的，所以线下往线上导流只是其中一个模式。
欣声：咱们泉眼从它的品牌来说，公司名称就叫泉眼科技，就像刚刚包总说的，咱们其实就是互联网起家的一个公司，咱们定位也是体育的一个互联网企业。还是刚才那个问题，咱们现在鹰和鹰的APP它的服务会继续去开发吗？会更迭去继续提供服务吗？
包总：会继续提供迭代，而且鹰和鹰之前我们更多是给自己用的一个软件，并没有对外部客户开放，现在我们的心态是打造开放平台，让更多人去用，因为只有让更多人用了，有更多的流量进来了，那我们开发才有意义，才有价值。目前我们也在做开放平台，而且是免费的，开放给更多场馆去使用。
欣声：但确实我觉得体育这个品类在线上它的特性是小众、低频、转化率特别低，其实它是很难通过线上去获得盈利的。就像您刚才说到的，可能开放了平台也是免费开放，一旦收费可能就会出现很多的问题。之前其实也有一些比如说订场软件也好，还是赛事管理平台也好，开始的时候是通过补贴的形式来获客，但是一旦它收费，或者是把这补贴取消，就发现这些客户立马就全消失了。确实是小众低频低转化率这个特性，导致到目前为止还没有一个这样成熟的体育的互联网的一个APP或者是一个这种互联网的企业能够发展的很好。除了那些新闻类的，新闻类的比如说像懂球帝，像虎扑，可能社群类的可能还稍微好一点。
包总：其实我们也去分析用户，因为用户场馆订上软件的核心是场馆稀缺性，因为稀缺性，订场软件才会诞生才会去用。而用户对场馆有依赖性，同时如果运动频次达到比如一周一次，就会变成熟人交易，变成熟人交易之后，场馆老板就有动力去飞单跳过场馆。同样对用户来说，如果运动习惯相对比较固定了，场馆比较熟悉了，他有意愿去和老板达成一个长期稳定订场关系。在初期在补贴阶段确实大量新用户涌入，但随着场馆本身在黄金时间段，定场的能力是有限的，由此导致大量用户订不到场。其实一个场馆的恒定的订单用户，是可以算得出来的，差不多是日常运动用户的1.8到2倍左右。满足入我们所谓的月活，太多用户订不到场地也就没有太多意义了。这个和新闻类和电商类不太一样，电商类理论讲京东可以服务全球，只要你服务器跟的上，618你再多流量进来，我也接得住，而订场人也不一样，我用户再多，但羽毛球场，一个场地最多玩八个人。
欣声：线下体验是有天花板的。
包总：对，所以这一路在场馆经营中发现的核心问题是，其实你的用户天花板是比较明显的。
三、百灵鸟现状
欣声：这样我们还是先说一下我们公司现状。泉眼经历了这样一个过程以后，现在目前对整个未来的一个规划是什么样的？还会不会再坚持这样一个道路走下去。因为现在据我所知，咱们泉眼现在还没有新的投资进来。
包总：应该说现在投资已经快完成了，手续基本都完成了，可能近期就会官宣。
欣声：真的是很好的一个消息。也就是说有资金进来，其实是更坚定了我们发展的一个信心了。
包总：其实两方面，我们觉得因此外部资金的注入，可能会提升整个行业，甚至行业信心。第二个就是我们目前自身造血能力。我们在不考虑前期的一些市场情况下，目前是已经可以实现自我造血了。
欣声：已经可以实现现金流为正了？
包总：对，在我们目前的这个正常的经营场馆，在营馆是可以正向造血了。
欣声：那真是非常好的一个事儿。
包总：这也是我们真正所谓看到信心，因为这个行业从前面我们讲，只要我们去静下心来，去做场馆运营，我们相信这个行业是有希望的。
欣声：其实索福德得也一样，也给大家也分享一下，我们从2016年我们获得了B轮融资以后，我们就开始迅速的扩张，2015年之前我们索福德都是现金流为正的。但是2016年开始扩张以后，实际上我们就一直现金流为负的，因为是为了追求规模的不断的扩大。一直持续到今年的年初，在2019年的上半年我们才实现了现金流为正。我们今年的目标也是很简单，一定是要扭转之前的亏损的局面，把盈利，能够自身造血的这样的机能能够培养出来。也就是说我们不要去靠的资本，指望着他们来存活，我们还是要靠自己的这个运营能力。其实我觉得跟刚才包总说到的百灵鸟现在的情况是一样的。
我想再问一下包总，刚才说到了我们之前是足、蓝、网、羽四大品类，但我现在所知道的咱们泉眼线下品类已经收缩了一些，对吧？未来的策略有没有一些调整？
包总：两方面，第一个就是我们通过之前差不多将近一千多个场馆的营收模型的一个分析，发现所谓的这个影响因素比较多，包括这个南北方的差异，室内室外的差异，品类差异，同在同一城市的区域差异，场馆面积差异，成本结构差异等等。应该说调整是主动调整，比如对足球是我们调整幅度最大的一个品类。因为我们是做足球场馆的经营的话，如果没有青训做支撑，没有现金流流入，其实比较累，因为足球第一运动门槛比较高，经常我们比如踢一个7人制，差不多一个队要12个人，两个队20多个人，要半个城市跑过来，所以足球很难踢3到4场，基本上一个晚上提1到2场就不错了。第二个这个品类受天气影响比较大，比如应该在去年吧，2018年那样大雪，我们痛苦了将近一个月。球场里面是一尺多厚的雪，那真实欲哭无泪啊，这一个月你基本没有营收了，但房东不会给你免租，说因为下雪你没有生意我就不收你钱，所以这是第二个，受天气影响比较大的这个品类作了调整。第三个是场馆的经营面积和营收，正常在50万以下的场馆，这种馆我们除了盈利馆，剩下的馆调整比较大，因为这种馆人力成本占比比较高，比如说一个羽毛球场一年做30万的营收，两个人力成本，因为我们比较规范，还得交五险一金，也差不多两个人占了12万。
欣声：您刚才说的50万是现金的流水吧？
包总：是场馆流水。流水必须做到50万以上。这类馆人力成本占比比较高，超过20%，因为在服务行业，如果超15%的人力成本直接占比，那你这个行业很难盈利，特别是服务行业，因为你毕竟不是研发行业，比如说做游戏可以达到90%以上的毛利。所以这个调整，第一个是品类调整，第二个就是室内外的，室外场调整比较多一点。第三个就是一些小馆，边角料的馆也调得比较多一点。这是我们在调整从三个方向。
欣声：足球应该被调的比较多一点？
包总：足球举个例子，当时我们在成都，足球品类差不多有70%的市场份额了，70%，我们在经济学里面讲就绝对垄断了，但是这个品类依然还是亏损的。这个我们也反思过，价格也涨了，服务也提供了，比如送水、冷热毛巾、球鞋免费清洗，包括场地的一些改善，那为什么这个品类还是亏损的？结果是这样的，一方面和成本有关系，毕竟是接的别人的馆，别人已经加了一些溢价之后的；第二部分和这个品类运动频次有关系，因为这个品类可能做不到三场四场，不能无限扩张我的上线和门槛；第三块和营收结构有关系，因为我们只做场地经营，最多再卖些水。像这个装备类，在足球场卖鞋的，卖衣服的，是比较少的，而这个毛利相对比较高，这个蛋糕我们吃不到，我吃的很少。然后赛事类，赛事本身，民间赛事差不多拉赞助的比较少，只是满足满足场地营收。第三个青训，第四个广告，可能对我们来说，在这个足球品类，除了场地营收和一些多金收入，卖卖水，其他营收比较低，无法弥补我整个的这个经营水平的差异，而且这个品类比较痛苦。
欣声：这说起来我们也挺难过的，我们做的就是这个比较艰难的品类。说实话，其实刚才包总说的非常对，其实就像我之前说的，我们觉得这个场馆的运营，虽然现在一直在说场馆是一个稀缺资源，还是比较少，不能够满足大家的需求，但实际上对我们经营场馆的人来说，压力还是越来越大。就我们现在看到的这个客户群体，我们在场地上看到的可能30多岁，像我们这种40多岁的是主要的核心消费群体。10几20岁的几乎很少，说明中间有断档了。那场馆又随着这两年体育热、足球热也好，很多人进来，去做场馆，导致我们这个场馆的运营能力确实是在下降。如果单一的去做运营的话，很难满足盈利的这种要求的。所以我们现在核心的重点也转向了像青训也好，赛事也好，体育营销也好，像这种内容的服务上面，如果不通过这些来增加我们的场馆的收入的话，整个我们公司的盈利能力会下降的非常厉害。尤其是我们运营这块，从2016年开始，甚至从2015年下半年开始，我们整体的下滑曲线是非常明显的。我不知道咱们这块是不是也是这样子。
包总：其实从数据角度讲，我们绝大部分馆的收入是增长的。但是我们可能足球品类影响最大的是青训。因为青训差不多是在2017年开始吧，政府在学校青训上投入比较大，拿南京举个例子，南京之前我们很多场馆的青训占了整个营收的15%~20%，当年拓博在南京号称3000个小朋友，也拿过融资，估值也比较高，但是拓博的衰落也比较快，核心原因我们先不谈运营能力，是因为趋势，南京的这个校园足球从最初十所八所特色校增长到政府要建120个特色校，于是大量的教练进了校园，当然小朋友从校园不再出来了，所以这个趋势下很难抵抗！也就说从这个频率讲，如果一个场馆一年先不谈增长，先掉了20%的营收，想通过球队去弥补，而球队本身晚上踢的习惯改成两场是很困难的，所以增长不及预期，然后同时你的收入结构中又有一大块蛋糕被切走了，那这种场馆就比较痛苦了。
欣声：也就是说咱们在场馆运营的内容上面是很多的合作机构在做，比如说培训，比如说赛事，那么这个合作机构的它的盈利能力下降，也导致你们的营收会下降的很厉害。
包总：对，因为索福德是做青训的，可能您这边对整个足球青训市场的冷热应该说可能了解的更深刻一点。因为我们的感知是在足球品类上，之前找培训机构是比较容易的，可能一个场地两家三家，热门场地三家四家都有可能，而现在可能我们看到的最初那帮合作伙伴们还生存着的，不到一半了，然后其实这一半生存的也是活得比较痛苦，但中间不乏一些有内容的、有品牌的可能还相对滋润，因为市场优胜劣汰。
欣声：可能有机会再探讨一下青训的内容，其实在青训这个上面有些观点，我还跟包总刚才说的那些观点可能不太一样。青训这个可能还是跟这整个机构的不成熟，和它这种原始的这种竞争状态有关。它发展到了一定阶段的话，不成熟的这种还是必然会被淘汰掉。这个有机会我们再说。
回到刚才咱们百灵鸟的这个现状，咱们请包总给我们从数据上分享一下，百灵鸟体量最大的时候，场馆有多少，然后员工有多少，而现在场馆有多少，员工有多少？
包总：百灵鸟的最高峰期的时候，场馆是在近600家，当然这里面600家里面，其实我们现在更多是看质量，因为大馆小馆都算馆，比如我们看片数。所以从数量上说就减了不到40%。
欣声：600家馆当时人有多少？
包总：一线员工在1800人左右。
欣声：1800人，将近2000人！这个在体育行业里面是一个非常庞大的数字了。
包总：是民营吧，民营馆算比较大的数据了。
欣声：那现在场馆还剩了大概有多少？
包总：目前在600人左右。场馆数量约在140。但是140基本上大馆为主，因为刚才讲我们为什么先谈片数更多一点，比如说我某个馆是23片羽毛球，加四片篮球，这馆营收一年是900多万，将近1000万，它算一个馆。可能像之前有很多足球场一片五人制或两片五人制，也算一个馆，可它一年营收才30万。所以我们更看重场馆的质量。
四、包总及童总的经历
欣声：OK，接下来聊聊包总。包总应该不是一个体育人吧？
包总：我是互联网出身的，最多是个体育爱好者。
欣声：包总爱打篮球对吧？
包总：踢足球发现体力跟不上，打羽毛球也没那么灵活，篮球门槛比较低。
欣声：是因为喜欢篮球才进入这个行业吗？
包总：算是一个重要因素吧。
欣声：进这个行业多长时间了？
包总：三年了。掰指头一数，三年了。
欣声：包总在我看来应该是一个典型职业经理人，管理思路非常清晰，虽然说体育行业可能时间不是很长，但是展现出来这种管理能力还是很强的。
包总：这个也和之前的经历有关系，因为之前在腾讯，在百度这样的管理型公司，管理比较强一点，规范度也比较强一点。进入体育行业之后，发现其实体育行业很好玩，很有意思，非常有意思。
欣声：这个其实是我们在这个行业里面继续挣扎的重要的作用之一。
包总：所以说有体育情怀的人做体育，可能你遇到再多困难，你会发现行业有前景，忍一忍就过去。
欣声：对，确实是！不管说这个行业我们经历了多少的困难，或者现在碰到了多少次挫折，其实对体育的情怀，也不光是情怀，其实我们都还是看好这个行业，包括这个行业未来的发展还是非常有信心。
包总：我们就看大趋势，当旅游的爆发，在人均GDP在一个指头爆发，因为现在我们说大健康，虽然大健康这个词被喊烂了很多遍了，但事实上讲现在我们从路跑来看，路跑为什么会爆发？一方面是因为导向问题，政府愿意做政绩,去引导。第二个因为门槛比较低，第三个其实核心问题是健康意识。大家已经意识到了，996之后的ICU是不靠谱的，还是要靠锻炼身体，也能看到更多新的人群涌入来锻炼。刚才同学们讲的足球确实有个断层，差不多在25到30多岁，这一个5到6年这个零人，是断层的，很少有这样的人踢，要么就30多、40多,要么再小一点，但是可能在过两三年、三四年，当最早的这帮青训的孩子进入社会之后会好一点。
欣声：我们现在就在等这几年青训的这帮孩子。可以聊聊童总吗？说实话，前期的整个泉眼都是童总自己原来的企业的营收投入了这个企业里面，目前童总的状态怎么样？很久没见童总了。
包总：应该说童总这个人非常坚韧，是我见过的这个行业里面我认为最坚韧的人之一了。应该讲真金白银掏了近十个亿来做体育的这个行业真的不多见，而且我们经历过困难，也并没有放弃。如果只是一门生意，这个生意不做也没什么太多的遗憾。但如果作为行业选择，童总是坚定的认为这个行业有很好的前景，目前遇到困难也是阶段性的问题，因为其实放到经济周期看，也和我们整个经济周期有关系。
欣声：确实我觉得泉眼之前出现的这个问题，不光是泉眼一个企业的问题，当然泉眼之前整个的扩张速度是比我们这个行业其它的企业可能要更快一些，但是整个行业确实这两年是哀鸿遍野，不光是咱们一个品类或者是一个公司的问题了，是整个行业全都是这样，被资本推着，或者被整个的政策导向往前推着走，结果都稀里哗啦地纷纷的都跌下来了。包括高总结所在的泉眼，包括我所在的索福德，可能都碰到了这样的问题。只是说自身的抗跌打能力都有不同，有的消失了，有的现在还能转还得快一点。不过像童总这样的，真的是这么多资金亏进去了，还能坚持，我觉得确实也让我挺诧异的，确实不容易。
五、总结
包总：所以我们认为我们踩过这么多坑，算个成本，以后这样坑会少踩了，把坑都踩完一遍了，再不成功就没有天理了。
欣声：我觉得咱们俩今天聊真的是都是花了真金白银买回来的经验教训。
包总：其实大家总结起来最后也就是谨慎一点，运营能力再强一点。
欣声：还是要回归商业的本质。
包总：对，另外不能被资本裹挟的往前走，因为如果说我们看到的只是资本的估值，那个泡沫，奔着资本去的，往往会犯很多错，就看见错误，选择忽略出行。
欣声：也谢谢包总，谢谢包总给我们的分享。
包总：谢谢周总，谢谢体育欣声的听众们。
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